Много публикаций, относящихся к теме менеджмента, в той или иной степени затрагивают вопросы, связанные с недостаточной организационной эффективностью, которая проявляется практически на всех уровнях управления и обусловлена фундаментальными особенностями иерархии, определяемой как универсальный принцип построения любых организационных систем.
Известны два типа иерархии: организационная, в основу построения которой положены статус и влияние, и естественная, выстраивающая в соответствии с индивидуальными качествами сотрудников: талантами, способностями и навыками.
Организационная иерархия возникла из-за убежденности в необходимости управления и контроля процесса труда, где менеджер выступает носителем власти, предполагающей обязательное подчинение нижестоящих сотрудников. До тех пор пока рынки оставались относительно стабильными, а технологии не столь сложными и не требующими проявления знаний от исполнителей, организационная иерархия была эффективным способом построения фирм.
Однако в условиях современного рынка организационная иерархия стремительно теряет свою эффективность. Статус и влияние, будучи ее неотъемлемыми качествами, предопределяют разделение организации по критерию отношения к власти на «имущих» и «неимущих». Что касается непосредственно менеджмента, то здесь формируется жесткая система административных барьеров, снижающих возможность сотрудничества менеджеров разного уровня и подразделений. Это в конечном итоге приводит к потере организационной гибкости, адаптивности, самообучаемости.
Характерная особенность организационной иерархии – вертикальное разделение власти. Так, функцией собственников является формирование политики компании; исполнительного директора – руководство, анализ, планирование, главным образом стратегическое; за менеджерами более низкого уровня закреплены традиционные функции менеджмента: организация, мотивация, контроль. Наконец, наиболее важное свойство организационных иерархий состоит в том, что персонал для их формирования подбирается из принципа подобия, т.е. путем сопоставления соискателя на должность с выбранным шаблоном, в результате чего возникает гомогенная структура с высокой степенью управляемости и ограниченным потенциалом. Функции менеджмента в таких системах, несмотря на возрастающую долю интеллекта и сервиса в процессе как создания стоимости для потребителя, так и роста бизнеса, сосредоточены преимущественно на физических активах и физически измеряемых результатах.
Осознавая истощенность ресурсов в отношении повышения своей эффективности, организации в последнее время стали обращать все более серьезное внимание на свой интеллектуальный капитал, включающий компетенции и способности персонала, взаимоотношение компании со своими клиентами и поставщикам, патенты, лицензии, инновационный потенциал. Одно из общих свойств этих новых факторов конкурентного преимущества — их нематериальный характер и связанная с этим сложность оценки интеллектуального капитала традиционными методами. Сегодня существуют в основном два подхода к его стоимостной оценке. Первый (рыночный), основан на разнице между рыночной и балансовой стоимостью компании, характеризующей в первом приближении стоимость нематериальных активов; при втором (аналитическом) количественную или качественную оценку получает каждый элемент интеллектуального капитала, имеющего, как правило, три составляющих:
— нематериальные активы, не являющиеся знанием (имидж, бренды, клиентская база)
— систематизированные знания и информация, которыми обладает организация (базы данных, программное обеспечение, процессы, технологии, патенты, авторские права)
— знания, которые организация может использовать, не обращаясь к базе знаний (активные знания сотрудников, доступные знания о клиентах и поставщиках, внешние источники знаний).
В компаниях, где удельный вес интеллектуального капитала достаточно высок и имеет тенденцию к дальнейшему возрастанию, организационная иерархия, лежащая в основе построения предприятия и предопределяющая подбор персонала на основе принципа гомогенности, теряет свою управленческую продуктивность. Дело в том, что, не смотря на наличие совершенных экспертных систем, хранящих большие объемы знаний и поддерживающих, например, принятие многокритериальных управленческих решений, значительная часть знаний неотрывна от людей и базируется на их индивидуальных качествах, а производить новое знание, составляющее основу конкурентоспособности современной компании, пока могут только люди. Таким образом, для менеджмента управление знаниями становится крайне сложной задачей, решение которой достигается благодаря использованию нескольких принципов, идущих вразрез с его исходными положениями:
— принцип общих интересов — создание сообществ специализации, т.е. групп сотрудников, неформально связанных между собой общими знаниями, навыками и интересом к совместной деятельности (что в полной мере справедливо в отношении команды менеджеров). Сообщество специализации можно рассматривать как некую форму, дополняющую действующую организационную структуру и служащую инструментом повышения эффективности за счет более быстрого решения проблем, распространения передового опыта, развития персональных навыков, обучения и переобучения;
— принцип маяка – создание в компании центра совершенства, концентрирующего носителей передовых и наиболее ценных знаний и навыков выступающего в роли главного ориентира при дальнейшем развитии компетенций;
— принцип «тяни – толкай» — комбинация двух подходов в отношении информации: каждый сотрудник компании должен «выталкивать» актуальную информацию, делая ее общедоступной, и одновременно «тянуть» на себя знания, необходимые для решения злободневных проблем;
— принцип «давай-бери» (принцип взаимной выгоды) – совместное использование знаний и их взаимный обмен как действенный фактор повышения эффективности. Осознавая это, некоторые компании в качестве стимулирующей меры учреждают программы «бонус за знание», имеющие ограниченный срок действия и предназначенные для улучшения обмена знаниями.
Однако в большинстве современных компаний эти принципы входят в противоречие с монополией на знания, которая в организационных иерархиях расценивается как важный фактор конкурентного преимущества отдельно взятого сотрудника. Каждый менеджер, каждый эксперт – обладатель специальных знаний стремится сознательно или нет свою монополию на знания и умения, обеспечивая тем самым свое пребывание в организации.
По-иному выглядит концепция естественной иерархии, которая по своей природе является гетерогенной. Выстраиваемая на основе разнообразия, естественная иерархия способна обладать высоким творческим потенциалом и в большей степени отвечает требованиям в отношении эффективности управления нематериальными активами и, конечно, знаниями.
В заключение можно сказать, что одно из наиболее вероятных препятствий на пути создания эффективной управленческой команды – жесткая иерархическая структура, противодействующая появлению в командах ценных индивидов. В этом случае не стоит создавать команду на основе должностей, уже занимаемых менеджерами. Целесообразнее сформировать группу проектного или исследовательского типа, опирающуюся на принципы построения команды путем привлечения сотрудников с различных управленческих уровней. Такая команда не будет обладать теми же властными полномочиями, что и созданная из руководящего состава фирмы, но есть вероятность, что она будет значительно эффективнее последней при условии поддержки со стороны высшего менеджмента, с которым необходимо установит продуктивные отношения.
Автор: Аксенова В.В.