Столкновения интересов, острые противостояния в публичной и непубличной сфере — обычное дело в современной бизнес-среде. Борьба за умы и кошельки потребителей, схватки за имидж и репутацию, сбор компромата, скандалы и троллинг в Интернете стали для больших и малых компаний частью повседневной действительности. При этом можно определённо сказать о том, что природа конфликта и агрессии — одна и та же. Конфликт — одно из поведенческих проявлений агрессии.
Существует «школа конфликтологии», которая основывается на посылке нормальности, естественности и неизбежности конфликтов в человеческом мышлении и поведении. Вот типичный образец рассуждений в логике конфликтологии: «В действительности конфликты являются обязательной частью жизни каждого человека». Известный американский конфликтолог Чарльз Ликсон в своей книге «Конфликт. Семь шагов к миру» написал по этому поводу: «Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс». В семье, на работе или в любых других средах человеческого обитания, где собираются двое или более людей, конфликты возникают с фатальной неизбежностью. Почему? Потому что мы — разные!».
В России в системе управленческих наук сформировалось уникальное направление, целью которого является оптимизация функционирования и взаимодействия экономических систем различного уровня в периоды возникновения и преодоления кризисов — антикризисное управление. Вопреки сложившемуся стереотипному мнению антикризисное управление — это не синоним банкротства. Несмотря на то, что на первом этапе формирования антикризисного управления, в начале 90-х годов XX в., оно развивалось как теоретическое обоснование и осмысление возникшего в отечественной экономической и юридической практике института банкротства. Но с течением времени с учетом опыта предложения современных вызовов и угроз сформировалось научное направление — антикризисное управление, которое развивается и трансформируется с развитием экономических отношений в России и в мире. Основные этапы развития антикризисного управления и его изменение за прошедшее время представлены в работе авторов данной статьи . Институт банкротства представляет собой один из важных, но не единственный и не определяющий инструмент антикризисного управления на микроуровне.
Объектами антикризисного управления в настоящее время являются социально-экономические системы различного уровня, в том числе индивидуальные предприниматели, малый и средний бизнес, крупные компании и предпринимательские группы, экономика городов, муниципалитетов, регионов и стран. В 2009-2010 гг. возникла практика антикризисного управления мировой экономикой, погрузившейся в глобальный финансовый кризис.
Особенностью антикризисного управления является то, что кризис рассматривается как неизбежный этап развития субъекта экономики. Кризис может быть вызван ошибками управления, но даже если их нет, логика развития любой социально-экономической системы приводит к тому, что прежняя модель функционирования больше не устраивает ее руководство, собственников и должна быть заменена на другую, новую модель, которая обладает большим потенциалом развития. Подробно эти вопросы рассмотрены в монографии.
Важнейшая задача антикризисного управления — не допустить кризис, вызванный ошибками управления, а в условиях объективно возникающих кризисов — обеспечить их наиболее безболезненное прохождение.
Под термином «антикризисное управление» сейчас понимают такой вид управления, при котором в экономических системах разного уровня происходят управляемые процессы подготовки к кризису, его прогнозирование, предупреждение кризисов, обеспечение функционирования систем в периоды кризисов, смягчение отрицательных последствий кризисов и использование факторов кризисов для развития. Указанное определение предусматривает все основные задачи антикризисного управления.
Присущие современной экономике неопределенность, динамика, риски и многофакторность усиливают вероятность несоответствия финансово-хозяйственных характеристик деятельности предприятия параметрам окружающей среды, что приводит к возникновению на предприятии кризисных ситуаций. Это усиливает требования к системе управления предприятием, требуя новых подходов к её организации, методам и инструментам.
На практике параллельно используются две системы: обычного менеджмента (управления в устойчивых условиях) и антикризисного управления. Под последним в одних случаях понимают управление в условиях общего кризиса экономики, в других — управление в преддверии банкротства. В современных условиях точное понимание должно отражать системный подход, базирующийся на представлении о предприятии как об открытой социально-экономической среде, учитывающей неразрывность внешней и внутренней среды.
Антикризисное управление включает три подсистемы:
• реактивный антикризисный менеджмент — тактические (оперативные) мероприятия, проводимые когда кризис уже возник, для восстановления докризисного уровня;
• антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент — стратегические мероприятия, направленные на избежание кризисных ситуаций в будущем;
• предупреждающий (превентивный) антикризисный менеджмент — реализуется постоянно с целью своевременного выявления возникающих негативных тенденций и активации мер по предотвращению их развития.
На практике применение антикризисных инструментов можно рассмотреть на примере известной отечественной авиакомпании. Сейчас трудно поверить, что в конце 1980-х годов «Аэрофлот» был самой большой авиакомпанией в мире, перевозившая более 100 млн пассажиров в год в 105 стран. В 1990-е от былой мощи не осталось и следа: перевозчик распался на 300 авиакомпаний. Сейчас компания летает в 115 аэропортов 53 стран мира. С развалом СССР «Аэрофлот» потерял не маршруты, а пассажиропотоки, а месте с ними исчезла и экономика. Для исправления ситуации было принято решение нанять антикризисного управляющего.
Впервые Виталий Савельев появился в «Аэрофлоте» в апреле 2009 года, и был назначен на пост генерального директора авиакомпании. Савельев немедленно сменил весь топ-менеджмент и за год сократил запланированные прежним руководством расходы на $958 млн. Самая большая статья затрат компании (около 30 %) — закупки топлива. Сначала «Аэрофлот» начал покупать топливо на конкурсной основе, и экономия составила $26 млн в год, а потом — напрямую у нефтяных компаний по формуле, привязанной к мировым биржевым ценам, что принесло экономию $50 млн в год.
После аудита информационных систем управления 180 программных комплексов заменили на четыре базовые платформы, автоматизировали бухгалтерский и налоговый учет, бюджетирование, управление закупками и запасами и т. д. В ходе замены выяснилось, например, что по 2 500 договорам компания платила за услуги по два раза. Также в 2009 году «Аэрофлот» запустил программу повышения качества сервиса: изменили меню, сменили форму, так же провели повышение квалификации обслуживающего персонала.
Опрос консультантов из Bain & Company показал, что в 2011 году 52 % пассажиров рекомендуют компанию родным и знакомым (в 2010 году — 44 %). По оценке Савельева, прирост лояльности на один процентный пункт обеспечивает увеличение выручки на $15 млн. За год только за счёт качества сервиса они прибавили $120 млн. В 2011 году прибыль компании составила $491 млн (10-е место среди авиакомпаний мира).
Компания «Аэрофлот» показывает положительный пример, основанный на внимательном изучении нужд корпорации и всей отрасли, а так же на профессиональном взгляде на положение вещей. Были использованы различные инструменты оперативного антикризисного управления, а так же разработан стратегический план мероприятий.
Но не всегда всё идет так же гладко. Японская компания «Sony», известная на весь мир своими инновационными технологиями, уже 4 года как не приносит прибыль своим владельцам. Дело в том, что с приходом западной индустриальной стратегии, компании пришлось пересмотреть свои принципы. Если раньше в компании топ-менеджментом до 85 % времени уделялось инновациям, а остальное время-финансовым и кадровым вопросам, то теперь тактика индустриальной эпохи использовалась для снижения издержек.
К 2005 году Sony достигла кульминационной точки этой стратегии, поставив во главе компании не японца. Говард Стрингер заработал свою репутацию
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки как начальник американского филиала Sony, который, в согласии с индустриальной стратегией, сократил свой штат рабочих на треть. Стрингер решил сосредоточиться на конкретном ограниченном ассортименте продукции, чтобы нарастить объемы выпуска, стараться избегать затратного развития технологических новинок в пользу массового производства чужих наработок и постоянно искать способы сокращения затрат. Именно поэтому во время пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта.
Компании Sony следует провести не только ряд тактических мероприятий, таких как маркетинговые исследования и модернизация управления, так и разработать новый план антиципативного антикризисного управления, рассмотреть возможность и необходимость возвращения к её историческим принципам -инновациям и технологиям. Это должно помочь вернуть компании звание новатора и улучшить финансовое состояние.
Таким образом, стоит понимать, что не для каждой компании подходят в одинаковой степени одни и те же инструменты антикризисного управления. Одних
они могут вывести из кризиса, а другие с помощью тех же мер могут оказаться на грани банкротства. В связи с этим возникает потребность в разработке методик и принципов использования различных инструментов антикризисного управления, которые будут учитывать различия не только в сферах применения, но и в производственных процессах.
Источники:
- Ряховская А.Н., Кован С.Е. Антикризисное управление: современная концепция и основной инструментарий. См. КиберЛенинка
- Шелеп И.А. Субъективные основания системного подхода к пониманию антикризисных связей с общественностью. См. КиберЛенинка
- Чекаловец М.А. Инструменты антикризисного управления в современных условиях. См. КиберЛенинка