Анализ существующей практики показывает, что всё большее число предприятий самых разных отраслей вынуждены проводить радикальную структурную реорганизацию, перепроектирование и реструктуризацию деятельности, осуществлять изменения и преобразования организационной, информационной, производственной и хозяйственной структур, всей системы деловых взаимодействий и бизнес – процессов. Это обусловлено необходимостью адаптации предприятий к быстро меняющимся условиям хозяйствования формирующегося постиндустриального общества, когда экономика серийного массового производства преобразуется в экономику индивидуальных услуг, ориентированную на потребителя (это присуще как для стран с развитой, так и с трансформируемой экономикой).
В экономической теории процессы реструктуризации в целом рассматриваются как новое синтетическое междисциплинарное направление экономической теории и практики, современный инструмент развития, реорганизации хозяйственных систем, эффективное средство преобразований, изменений и адаптации, повышения конкурентоспособности в условиях динамичной экономической среды.
В отечественной и зарубежной научной и учебной литературе существует многообразие понятийного раскрытия категории «реструктуризация». В данной статье автор рассматривает данную категорию в следующем контексте: реструктуризация предприятия – приведение внутренней структуры предприятия в состояние большей адекватности условиям внешней рыночной среды и придание ей способности к отслеживанию в дальнейшем изменений внешней рыночной среды. Реструктуризация заключается в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования предприятия в соответствие выработанной стратегии его развития, улучшения управления, повышения эффективности производственно -–хозяйственной деятельности, конкурентоспособности предприятия и его продукции.
Модель принятия управленческих решений при реструктуризации предприятия в терминах системного анализа.
Личный опыт участия автора в процедуре реструктуризации (на различных этапах её) на ряде предприятий г. Воронежа, проводимой в режиме нормального функционирования (ОАО «Воронежлада», ОАО «Прогресс», ЗАО «Фирма «Интелком» и др.) и в режиме кризисного управления – введение процедуры банкротства (ОАО «Автогенмаш», ЗАО «Воронежский авторемонтный завод», ОАО Завод «Процессор» и др.), анализ положительного и отрицательного результатов реструктуризации позволили автору разработать модель принятия управленческих решений при реструктуризации предприятия в терминах системного анализа («цель», «критерий», «ограничения», «процесс», «вход», «выход», «обратная связь»). Модель приведена на рис.1.
Рис.1. Процесс принятия решений управления реструктуризацией предприятия
Первые восемь этапов представляют процесс принятия решений при реструктуризации предприятия и процедуры реализации принятого проекта (плана) реструктурирования. Планирование процесса реструктуризации является результатом выбора среди альтернативных вариантов решений.
Последние три этапа отражают процесс управления, который складывается из оценки и корректировки фактических результатов по ходу реализации проекта реструктуризации предприятия. При наличии серьёзных отклонений от запланированных (проектных) показателей вносятся корректировки в программу и план–график работ по реструктуризации предприятия с использованием альтернативных вариантов.
Рассмотрим каждый из этапов процесса принятия решения и управления процедурой реструктуризации предприятия. Процессу принятия решения о проведении реструктуризации предприятия предшествует сбор аналитической информации о самом предприятии и его окружении (так называемая информация
«на входе»). Источником такой информации являются: комплексный анализ производственно – хозяйственной деятельности предприятия в динамике за несколько последних лет; оценка финансового состояния предприятия; а также бизнес – диагностика, включающая: стратегический анализ (миссия, цели, стратегия), ситуационный анализ (клиенты, партнёры, конкуренты, рынок), организационно — управленческий анализ (структура, функции, процессы, методы управления, информационные потоки). Предпочтительно, чтобы эта работа выполнялась силами опытной консалтинговой компании с привлечением профильных специалистов предприятия. Методологически обработанная аналитическая информация поступает руководству предприятия для принятия решения.
Первым этапом в процессе управления реструктуризацией предприятия (рис.1) является формирование стратегической цели (миссии) предприятия и выработка стратегии развития предприятия. Выработка стратегической цели предприятия осуществляется коллегиально собственником (Советом директоров) и менеджментом (Правлением) предприятия. При этом необходимо обратить внимание на следующие обстоятельства:
соответствие действующей на предприятии стратегии и его организационной модели, изменившимся внешним условиям;
сконцентрировать усилия на той области, где предприятие будет иметь устойчивое конкурентное преимущество (нельзя распылять усилия и ресурсы);
при формулировании общей стратегической цели необходимо отслеживать, чтобы она была определена не слишком широко и не слишком узко;
общая стратегическая цель должна учитывать как внешние факторы, так и внутренние ресурсы предприятия.
Второй этап процесса управления реструктуризацией предприятия – создание рабочей группы (команды), включающей группу консультантов консалтинговой компании (разнопрофильных специалистов: экономистов, бухгалтеров, финансистов, аудиторов, отраслевых специалистов) и группу реализации проекта реструктуризации, состоящую из функциональных руководителей и специалистов предприятия. Возглавляет рабочую группу директор проекта, назначенный приказом по предприятию из функциональных руководителей.
Чрезвычайно важными организационными мерами по реализации разработанной концепции реструктуризации предприятия являются подбор в команду квалифицированных менеджеров, создание команды способных и надёжных лидеров процесса реструктуризации, обучение и переподготовка специалистов, создание групп по направлениям, формирование согласованности, взаимодействия, интеграции групп в процессе работы.
Третий этап – разработка концепции реструктуризации предприятия, определение её целей и задач. В каждом конкретном случае должна разрабатываться своя концепция реструктуризации предприятия, учитывающая условия и особенности внешней и внутренней среды конкретной хозяйственной системы (предприятия). Любая концепция реструктуризации должна подкрепляться программой специалистов в этой области, обладающих практическими знаниями как в части методологии проведения реструктуризации предприятия, так и знаниями организации производства и технологии отрасли. Стратегия реструктуризации должна рассматриваться от простого к сложному – от вариантов, предусматривающих минимальные капитальные вложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов полного перевооружения предприятия.
Четвёртый и пятый этапы предполагают сбор данных для альтернативных вариантов действий и выбора из этих вариантов основного (рабочего). Выбор из альтернативных вариантов основного курса преобразований является долгосрочным или стратегическим решением, так как такое решение вовлекает материальные и финансовые ресурсы в производство на длительный период, имеет определяющее значение на будущее положение предприятия. Поэтому стратегические решения должны быть прерогативой высшего руководства предприятия. После того, как необходимая информация по альтернативным вариантам собрана, руководство должно выбрать курс преобразований. На практике принятие такого решения – это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов и выбор варианта, который в наибольшей мере отвечает целям предприятия.
Следующим этапом процесса принятия решений при управлении реструктуризацией предприятия является разработка проекта реструктуризации. Проект реструктуризации рассматривается как совокупность комплексных мероприятий по приведению условий функционирования предприятия в соответствие изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегии развития предприятия.
Реструктуризация осуществляется на основе бизнес – планов или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций в соответствии с поставленными задачами. Следует заметить, что реструктуризация – это искусство и проблема, не имеющая типового решения. Поэтому будем говорить только о самых общих принципах организации и проведения реструктуризации предприятия.
Принятие решения о необходимости реализации проекта реструктуризации должно быть продиктовано результатами комплексной бизнес – диагностики. По её результатам разрабатывается программа работ.
Следующие два этапа процесса управления реструктуризацией предприятия предполагают создание системы реализации принятых управленческих решений на предыдущих этапах. Данная система должна включать организационные, экономические, финансовые и другие элементы, позволяющие осуществить принятые решения.
Осуществление принятых решений по реформированию предприятия требует финансовых ресурсов, для чего составляется смета. Смета – финансовый план реализации решений, принятых администрацией предприятия. Смет, связанных с реализацией проекта реструктуризации, может быть несколько (текущие расходы, связанные с работой рабочей группы, материальным стимулированием выполнения программы реструктуризации, инвестиционные расходы, инновационные и др.). Все эти сметы сводятся в один документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения предприятия и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщённой финансовой сметой, включающей планы доходов и расходов, расчёт движения денежной наличности и баланс.
В организационном плане принятые решения реорганизации предприятия, структурированные в проекты, реализуются через систему управления проектом реструктуризации, включающей: планирование проекта, структуризацию проекта, план – график работ.
Последние этапы процесса (9-11 на рис.1) относятся к контролю и регулированию в рамках предприятия. Управленческая функция процесса контроля и регулирования – оценка результатов проводимой реструктуризации, представление сведений по ходу работы и выработка корректирующих мер для достижения поставленных реструктуризацией целей и задач.
Контроль и регулирование процесса реструктуризации предприятия.
Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, при этом могут корректироваться как фактические результаты, так и плановые, если в силу обстоятельств они не могут быть достигнуты. Корректирующие действия на рис.1 обозначены линиями со стрелками, соединяющими этап 10 с 4 и 8 этапами. Эти линии формируют основы обратной связи. Они показывают, что процесс принятия решений – динамический процесс. Обратная связь между этапами 11, 2 и 4 свидетельствует о том, что ход выполнения проекта реструктуризации предприятия должен постоянно анализироваться. И если выбранный вариант реструктуризации не может быть реализован или неэффективен, то необходимо рассмотреть вопрос о целесообразности проведения дальнейших работ по проекту и альтернативные варианты. Обобщённая схема процесса контроля исполнения проекта реструктуризации предприятия приведена на рис.2.
Рис.2.
Основные принципы построения эффективной системы контроля заключаются в наличии: планов реализации проекта реструктуризации, системы отчётности по ходу работ согласно план – графика и оперативного анализа результатов, эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций, эффективной системы реагирования на отклонения. Для обеспечения контроля за реализацией проекта реструктуризации предприятия должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Подвергнуться изменениям могут цели, планы, структура проекта, использование ресурсов, контракты, используемые стандарты, внешние факторы, влияющие на проект. Методика управления изменениями должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий: описание, оценка, одобрение, реализация, подтверждение изменения.
Следует иметь в виду, что в процессе подготовки к процедуре реструктуризации должно быть обеспечено информирование всех сотрудников компании (предприятия) о предстоящих преобразованиях, до каждого подразделения доведены задания в разрезе решаемых в ходе реструктуризации задач, а до сотрудников – стимулы для их активного участия в процессе реструктуризации. Вся деятельность по реформированию предприятия должна быть открытой и прозрачной для собственника, руководства и персонала предприятия.
Факторы успеха и причины неудач процесса реструктуризации предприятия.
В связи с тем, что в процессе реструктуризации предприятия многократно возрастает роль человеческого фактора, автор считает целесообразным актуализировать этот вопрос.
Анализ литературных источников, зарубежного и отечественного опыта свидетельствует, что процесс реструктуризации многих компаний и предприятий не достигает желаемых результатов из-за недостаточного внимания к «мягким» инструментам реструктуризации, т.е. к человеку, к системе отношений в коллективе, к социально – психологическому климату. Всё это вместе чаще всего называют корпоративной культурой.
Специалисты выделяют «жёсткие» и «мягкие» инструменты реструктуризации. Под «жёсткими» понимают все инструменты реструктуризации, которые работают независимо от человека. Они отражают философию предметно – ориентированной организации, ставящей на первый план создание оптимальных структур для решения стратегических задач предприятия. Основная особенность «мягких» инструментов состоит в том, что они ориентированы на учёт специфики персонала предприятия, под них подпадают все мероприятия, которые могут повлиять на интеллектуальные способности и психологическое состояние отдельного работника.
Успех сопутствует тем компаниям (предприятиям), которые объединяют в процессе реструктуризации «жёсткие» и «мягкие» инструменты. Их руководители рассматривают такой комплексный подход как главное достоинство проекта реструктуризации, который создаёт уверенное и стабильное развитие компании и обеспечивает синергетический эффект в процессе его внедрения.
Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного улучшения технологии, структуры, т.е. умения приспосабливаться к меняющейся внешней среде. Главным фактором такой стратегии являются люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников на данном предприятии, отличающихся стилем поведения, показателями удовлетворённости работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью идентификации работников с предприятием и целями его развития.
Организационная культура предприятия – это совокупность: философии предприятия, придающей общий смысл его существованию, его отношению к сотрудникам и клиентам; системы убеждений, традиций и ценностей предприятия; норм поведения сотрудников между собой, по отношению к предприятию и клиентам; традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и терминологии.
В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия. Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников. Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди них – сама организационная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы фирмы (предприятия).
Конечной целью развития культуры предприятия, ориентирующегося на ресурсосберегающее производство, является отказ от индивидуализма в пользу коллективного труда.
По мнению автора, формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально – психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий компании ориентировать все входящие предприятия и работников на общие цели.
Личный опыт и анализ результатов реструктуризации на ряде предприятий г. Воронежа позволяют автору указать на ряд критических факторов успеха и причин неудач работы по реструктуризации предприятий (при прочих равных условиях).
- Для гарантированного успеха наличие следующих важнейших компонентов:
абсолютная согласованность действий руководства, специалистов предприятия и консультантов на протяжении всего периода работы;
инициатива и желание сотрудников предприятия учиться и добросовестно выполнять возложенные на них в рамках выполнения проекта реструктуризации работы и функции;
руководство предприятия, включая первое лицо, принимает активное участие в работе по проекту;
консультанты оказывают всемерное содействие, предоставляя в распоряжение предприятия весь багаж практических знаний и обеспечивая обучение сотрудников, для эффективного освоения руководством и специалистами предприятия приёмов и механизмов, используемых в проекте;
своевременное обеспечение рабочей группы достоверной информацией по исследуемому объекту (предприятию);
организация на предприятии для консультантов рабочих мест, оснащённых необходимой оргтехникой, что позволит консультантам большую часть времени проводить на предприятии в контакте со специалистами предприятия.
- Неукоснительное соблюдение технологии отчётности по ходу реализации проекта, включающей:
еженедельный, детальный отчёт консультантов перед менеджером проекта (руководителем группы консультантов);
систематическое, не реже двух раз в месяц, рассмотрение хода реализации проекта на заседании рабочей группы у директора проекта (функциональный руководитель предприятия);
ежемесячный отчёт менеджера и директора проекта перед руководителем предприятия, включающий вопросы: анализ основных событий и достигнутых результатов по этапам работ за отчётный месяц; выявление проблем и вопросов, требующих решения на уровне руководства предприятия; предлагаемые изменения или уточнения в детальный план – график работ; исполнение утверждённой сметы расходов и потребности на предстоящий месяц и другие вопросы;
рассмотрение хода работ и результатов по основным этапам проекта реструктуризации предприятия на Совете директоров (отчёт менеджмента перед собственником).
- Роль руководителя (директора) в реформировании предприятия.
Директор должен быть скорее лидером процесса преобразований, нежели руководителем в классическом смысле этого слова. Качественный уровень работы высшего руководства, его лидирующая позиция в большей степени, чем любой другой фактор, определяют будущий успех недавно приватизированного предприятия. Команда активных, решительных и знающих руководителей способна преодолеть многие трудности. На начальном этапе реформирования предприятия действия руководителя должны быть направлены на:
необходимость осознания всеми работниками предприятия проведения срочных фундаментальных перемен. Для того, чтобы провести процесс преобразований, недостаточно приказов и заседаний по производственным вопросам. Необходимо говорить с людьми, убеждать их на всех уровнях. Директору следует постоянно и настойчиво объяснять и объяснять начальникам цехов и отделов, специалистам и рабочим то, о чём они никогда не слышали и что им будет казаться незнакомым и чуждым;
формирование лично у себя чёткого представления о том, каким видится будущее своего предприятия, и определить процесс реструктурирования, необходимый для достижения этой цели. Предприятию нужна чётко сформулированная стратегическая цель (стратегия развития предприятия, стратегия поведения на рынке, приоритеты общекорпоративной политики);
создание на предприятии команды способных и надёжных лидеров преобразований. Необходимы союзники, но не в политическом смысле, а руководители – единомышленники, с готовностью принимающие идеи рыночной экономики и готовые вести преобразования в своих подразделениях точно так, как директор готов делать это в масштабах предприятия. Необходимо дифференцировать всех руководителей предприятия с учётом их готовности к осуществлению перемен и уровня профессионализма;
использование чёткой системы оценок результатов деятельности и стимулирования для обеспечения управляемости процессом внедрения решений и достижения запланированных результатов. Необходимо, чтобы сотрудники знали заранее, что весь процесс реструктуризации будет находиться под контролем, и что, наряду с поощрениями за успехи в преобразовании, существуют меры наказания за упущения. Директор должен лично контролировать весь процесс реализации проекта реструктуризации предприятия. Директор должен быть лидером процесса реструктуризации предприятия, работа по реструктуризации должна стать для него ежедневной, первоочередной (приоритетной) задачей.
- Основные причины неудач:
неспособность руководителя быть лидером и создать группу (команду) энтузиастов преобразования предприятия;
отсутствие у руководителя чёткого (выстраданного) плана предстоящего процесса реструктуризации предприятия;
работа по реструктуризации предприятия по приоритетности отнесена на второе или третье место в регламенте повседневной работы руководителя;
реструктуризация предприятия не стала для сотрудников динамичным процессом (плохо, когда сотрудники предприятия участвуют в данной работе по принципу «скорее бы всё это закончилось»);
предприятию, строящему стратегические цели, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.
- Наконец, когда всё завершено, и предприятие стало соответствовать изначально спроектированному образу, все работающие на нём должны осознавать, что процесс реорганизации на этом не закончен. Рынок меняется каждый день, и руководители предприятия, сотрудники сбыта, специалисты и рабочие должны учиться успешно и эффективно реагировать на изменения. Думать по принципу «скорей бы всё это закончилось» не должен никто. В условиях свободного рынка перемены не заканчиваются никогда: в них – сама суть успешного бизнеса.
Автор: Коломыцева Л.А.